企业成长如何选择自己的战略路径?

 

首先提出一个框架跟大家分享,就是我们想找到增长来自哪些地方,可以进行树型图分析,从三个纬度去看它。

 

增长树第一个是现有客户和新客户这个纬度。你会有一些现有客户,一些现有的客户的发展会获得更高的收入。还有一种方式寻找新的客户。

 

第二个增长纬度就是现有服务/产品和新服务/产品。你可能是将现有的服务/产品进行一些修改、扩张,另一种方式是发展出全新的服务/产品线。

 

第三个纬度就是区域,一个新的区域,这里我用的区域可以意味着你在本省进行扩张,也可以指在全国进行扩张。

 

 

现有客户、现有服务/产品以及现有区域,加上新客户、新服务/产品、新区域,意味着在这个树型图上可以找到八个不同的组合方式。在你公司内部就可以针对不同的增长方位制定不同的战略。

 

我问过很多公司,让他们找出三个最重要的公司的增长的区域。不同的企业、不同的简历、不同的资源优势将有不同的看法。我觉得这样的树型图可以帮助大家很快达成一致。

 

为什么要明确增长点来自哪里,这涉及到增长能力,比如说要开发新客户的能力和我们开发新产品需要的能力是不一样的。比如说开发新客户需要更强的销售、营销市场的势力,如果开发新服务/产品,可能内部要有更强的工程设计能力,不仅有设计人员,也要有懂销售的人员。

 

增长动力和增长阻碍第二要讲的理论框架就是增长动力和增长阻碍。我找了很多高管人员,问他们你的公司要继续增长,你觉得最主要的动力是什么?不是今后半年,比如两到五年以后,你认为你们公司营收增长主要的增长动力是什么?

 

有些高管认为今后公司两到五年,新区域、新产品是主要的增长动力。还有高管告诉我,我们企业的最大的优势是我们的资源优势,我们了解到如何维系重大客户(如政府)。这些公司高管给增长的动力给予不同的权重,有些侧重于新区域,有些侧重于深化现有客户,有些是把现有客户(政府)延伸到其他区域。

 

我还会问,你认为今后这段时期影响公司增长的最大的障碍是什么?我让这些高管写下来公司的三大动力三大阻碍,然后让他们坐到一起交换看看。基本上来讲,很多企业他们的看法往往非常不一样。

 

很多情况下企业增长不够快可能是公司高管比较保守,这是一种增长阻碍。而另外一种情况,公司高管有非常好的战略,非常清楚公司有什么资源,而且他们能很好的把资源同公司增长方向进行匹配。在这种情况下公司高管层可能是公司本身增长的动力,而如果高管动力不足、理念不正确会是公司增长的阻碍。

 

全国化战略的战略有两种方法,一种是公司一开始就全国化,一种是延迟全国化战略。这样做有不同的理由,比如说如果我本地区有很多客户群,我首先应当努力抓住现有客户,建立强大的本土市场。这是延迟全国化最大的好处。但是有些企业爱盯着一些连锁客户,这些客户发展到哪里,他们的服务也跟到这里。好处是客户的依赖度越来越高,坏处是管理跨度太大。如果全国化只能带来高收入增长而实际利润增长不多的情况,不单出现经营上的“鸡肋”,一旦服务质量跟不上或客户缩减费用将是企业带来巨大压力。

 

第二个赞成这种方法的理由是你可以首先在初创阶段尽力做好本地市场,如果一开始进入五六个市场,要保证公司人员、资源集中程度,这可能就影响公司成长速度。

 

第三个延迟全国化的理由是,公司集中做好本地市场,万一出现问题可以集中力量迅速解决。不会所有区域都出现问题无法收拾。